… и еще 4 способа создания счастливых клиентов и сотрудников.
Что на самом деле означает эмпатия к клиентам и сотрудникам? Что вы думаете о том, когда слышите слово «сочувствие» и «вовлеченность»? Мы знаем, что лучшие компании развивают эмоциональный интеллект и эмпатию сотрудников как по отношению к клиентам, так и внутри коллектива. Организации, которые этого не делают, часто не могут полностью раскрыть свой потенциал.
Вспомните свой самый приятный клиентский опыт. Вы когда-нибудь чувствовали, чтобы компания, в которую вы обратились, полностью слышала, понимала и признавала вашу точку зрения? Приятное ощущение.А было ли подобное ощущение взаимопонимания от команды внутри вашей компании? Ваши сотрудники разделяют мнение коллег, проявляют к ним интерес и вовлеченность? Или это единение вы видите только на корпоративах и значительно реже в решении сложных проектных задач? Вечная внутрикорпоративная борьба интересов.А как было бы замечательно иметь не только коллег, но и соратников.Внутреннее исследование, проведенное Google, показало, что самые важные новые идеи компании пришли от групп, созданных из сотрудников, демонстрирующих широкий спектр навыков и хорошо развитый эмоциональный интеллект, проявляющийся в виде эмпании, любопытства к идеям других людей, критическом мышлении и пр.
Легко говорить о том, чтобы стать более инклюзивным. Практически каждый из нас понимает, что эмпатия важна, но почему у нас не получается ее применять? Проблема в том, что мы неправильно определяем, что такое эмпатия в контексте бизнеса, и как ее использовать. Это не просто умение слушать, симпатия или совместное решение проблем. Когда мы говорим о создании «культуры эмпатии», мы имеем в виду, что одни должны быть сосредоточены на понимании опыта других.
Важная составляющая эмпатии – это действие. Легко чувствовать сопереживание по отношению к своим сотрудникам и клиентам, но если это всего лишь чувства, то они не приносят много пользы.Теперь давайте рассмотрим семь способов тренировки мускулатуры нашей эмпатии.
Эмпатическое картирование
Картирование эмпатии – это концепция, включенная в design thinking. Карты эмпатии определяют то, что наш клиент видит, слышит, думает, делает, чувствует и говорит в определенном сценарии.
После того, как опыт клиента буквально «виден его глазами», легче определить боль и мотивы, которые он может испытать.
Карты эмпатии очень эффективны для определенных точек CJM и понимания аватаров клиентов. Например, разработка карты эмпатии для детей (семейной аудитории, которая приходит в кафе), дает возможность устранить массу ошибок в коммуникации заведения с данной группой аудитории. Зная и всецело удовлетворяя потребности маленького гостя, мы получаем в его лице (а также его мамы) приверженного агента влияния, который в следующий раз приведет свою семью снова, потому что мы учли все его особенности. Например, вы когда-нибудь задумывались о том, что витрины-холодильники с мороженным делают таким образом, что дети лет до 7 (пока не подрастут) не видят товара. А как они выбирают мороженное? Тянутся на цыпочках, волнуются где-то там внизу, пытаются рассмотреть ассортимент и беспомощно спрашивают взрослых. А взрослые могут легко навязать выбор и решение исходя из своих мотивов, например, экономии. А что, если предусмотреть маленький постаментик около холодильника, на который могут легко зайти наши сладкоежки? Как думаете, они ограничатся одним шариком ванильного мороженного? Или там будет уже три шарика, потому что ребенок растеряется от выбора и захочет сразу несколько вкусов? А мама не сможет ему отказать, потому что спорить с ребенком себе дороже.
Рассмотрим еще один пример с тем же кафе. Как выглядит детское меню в большинстве заведений, если они там вообще есть? Это текст, который дает право родителям доминировать над ребенком, предлагая ему только то, что им выгодно с позиции пользы и стоимости. Что выберет мама? Конечно, куриный бульон и рыбные котлетки. Что бы выбрал ребенок? Фри, смайлики, наггетсы и большой крейзи шейк. Это все доставило бы ему огромное удовольствие, прибавило бы баллов и денег в вашу копилку. А что для этого нужно? Всего лишь игровое фото-меню, в котором легко разберется любой, не знающий букв, но знающий, как выглядит пирожное, человечек.
Хотите третий пример того, как можно увеличить средний чек все в том же кафе и с тем же ребенком, просто проявив к нему эмпатию? Что сделает ребенок, когда ему станет скучно? Сначала он начнет ныть, залезать под стол, напрягая своих родителей. Потом начнет требовать, чтобы все это уже закончилось. Если они не уйдут сразу, то начнет бегать по кафе, рискуя сбить официантов с полными подносами стекла и прочих режущих и колющих предметов. Это, конечно, уже начнет давить не только на его родителей, но и на других гостей и даже персонал. В общем, у родителей не будет большого выбора, как покинуть заведение, хотя, они бы еще с удовольствием побыли и чего-то еще выпили и съели. Что мы можем сделать, проявив эмпатию? Занять ребенка как минимум, а как максимум, сделать его день крайне увлекательным, да так, чтобы его невозможно было уговорить уйти. Ребенок, увлеченный игрой с нашим аниматором, с мультиками в игровой и массой прикольных игрушек способен высидеть четыре часа, а то и весь деть (по моему личному опыту организации подобных игровых зон в кафе). А сколько смогут съесть и выпить за четыре часа его родители, да и он сам? Они успеют позавтракать и пообедать у нас же. Во-первых, это увеличение среднего чека, во-вторых, совершенно лояльный к нам агент влияния, который, как мы точно знаем, в следующую субботу будет снова с вами всей семьей. И друзей своих приведет.
Итак, мы должны знать, что наш клиент видит, слышит, думает, делает, чувствует и говорит для того, чтобы предложить ему лучшие решения, удовлетворяющие его потребности.
Сторибординг
Техника, которую часто упускают из виду – это визуализация чужого опыта, как еще одно средство, помогающее лучше его осознать. Это сторибординг или раскадровка – использование картинок и слов, чтобы рассказать историю в ограниченном пространстве.
Наш мозг работает по-другому, когда мы рисуем. Многие люди будут утверждать, что они недостаточно хорошие художники, но не это важно. Важно то, как рисунок трансформирует работу мозга,выводя его за рамки его стандартного для него мышления, позволяя получить более эмоциональную реакцию и креативность.
На мастер-тренингах я часто прошу участников нарисовать худший сценарий развития событий и потом мы его корректируем, внося изменения с схему работы. Все, что до этого могло быть непонятной кучей эмоций, выраженных вербально, становится предельно простой визуализированной схемой, в которой можно поменять один-два параметра в работе с клиентами, чтобы все пошло как надо.
Возьмите на вооружение это замечательное упражнение в развитии эмпатии. В следующий раз, когда вы столкнетесь с негативным или даже нейтральным отношением к клиенту, попробуйте нарисовать, что произошло. Это может помочь вам увидеть, что на самом деле было и в будущем скорректировать подобную ситуацию.
Проговаривать и прорабатывать ситуации с сотрудниками
Есть много способов развития эмпатии. Детальная проработка сложившихся ситуаций и ролевые игры с потенциально возможными сценариями – наиболее эффективные методы.
Для того, чтобы слышать недовольного клиента (и коллегу также), нам важно убрать в сторону собственную досаду, раздражение, страх, усталость и избавиться от проявлений профессиональной деформации. Особенно критично это в сферах, которые по мнению клиента крайне важны, например, жизнь и здоровье.
На одном из тренингов с операторами call-центра многопрофильного медицинского центра мы разбирали кейс (аудиозапись), который изначально расценивался сотрудниками, как «пациент-псих», а для меня был с первых секунд очевиден во всех его ужасах для позвонившего. Это был ночной звонок. В час ночи молодой мужчина позвонил и с ходу начал кричать на оператора с оскорблениями, среди которых можно было с трудом разобрать суть, что его беременная жена истекает кровью, они сейчас едут по лесу и что если к тому моменту, когда они доедут до клиники, весь медицинский персонал не будет в боевой готовности ждать его жену, он лично всех расстреляет.
Как было бы правильно поступить оператору в тот момент? Единственной верное решение: сказать, что мы их ждем, готовимся и все сделаем оперативно, что клиника работает круглосуточно и врачи у нас – большие профессионалы. И следом задать уточняющие вопросы по состоянию жены, чтобы заранее дать вводную медицинскому персоналу. Это проявление эмпатии, потому что где-то там, ночью в лесу мужчина мчится в машине с истекающей кровью беременной женой. Страх, отчаяние, потеря контроля и таящая надежда, что все закончится хорошо. Что он хотел услышать? Что ему обязательно помогут и их ждут. Что вместо этого он услышал? Уставший ночной голос оператора, как я его называю зомби-голос, который начал с воспитательного процесса: как положено пациентам разговаривать с сотрудниками одной из лучших клиник Москвы, что нецензурная речь недопустима, что мы не нанимались, чтобы на нас орали и т.д. Много-много-много слов не про то. В итоге больно было обоим. И тому, кто кричал, и тому, на кого кричали.
Сотрудник с неразвитой эмпатией сложно переживает подобные истории, накапливает колоссальный стресс и выгорает. Всю боль и страх ситуации он воспринимает через призму «на меня вечно орут, пора увольняться». Мы теряем клиентов и сотрудников одновременно. После того, как мы подробно разобрали данную ситуацию с вовлечением, мысленно вышли из уютного кабинета call-центра, где у тебя под рукой всегда чашечка горячего кофе с печеньками, удобное кресло и вполне себе рабочая обстановка, мысленно сели за руль того автомобиля, который мчался по ночному лесу – все стало совершенно понятно каждому. Сострадание пациенту дает возможность легко находить единственно правильные слова и при этом защищает от собственного стресса и выгорания. Пациент кричал на ситуацию, а не на оператора. И понять это невозможно, если мысленно не быть с ним рядом.
Подобные разборы ситуаций производят каждый раз колоссальный эффект. Я всегда наблюдаю одну и ту же ситуацию раскрытия. Люди меняются буквально на глазах, как будто к ним приходит какое-то озарение. Ведь что нас больше всего мучает в конфликтных ситуациях – это отсутствие понимания, почему себя кто-то ведет по отношению к нам, как нам кажется, неадекватно. Мы очень не любим, когда нас «унижают», на нас «орут» и т.п., эгоцентрично считая, что вся негативная реакция адресована именно нам. А на самом деле: мы – отдельно, негативные реакции – отдельно, проблема, которую нужно решать – отдельно.
Эмпатия в действии – это умение, как я говорю, «взять человека за руку» и быть вместе с ним в его истории, оказывая всю от тебя зависящую помощь в решении его задачи. Как этому научить каждого сотрудника компании? Только постоянными разборами ситуаций. Находясь внутри проблемы человеку без развитой предикативной эмпании очень сложно увидеть ситуацию со стороны.
Хорошая новость в том, что этот навык тренируем. Я ответственно могу это заявить, поскольку очень много раз сама наблюдала трансформацию персонала после подобных разборов.
Итак, как получить максимальную отдачу в тренировочном процессе:
- Использовать реальные кейсы,
- Разбирать ситуацию коллективно,
- Проигрывать историю «в шкуре клиента»,
- Не осуждать участников за их ранее совершенные ошибки,
- Поощрять откровенность,
- Делать выводы и закреплять их новыми стандартами работы, если проблема носит системный характер и зависит не от персонала, а от недоработанных операционных процессов компании.
Развивать активное слушание в отношении коллег и клиентов
Когда я работаю с компаниями самых разных направлений деятельности, первое, что я делаю – развиваю техники активного слушания у сотрудников и умение давать обратную связь. Это всегда сильно упрощает решение всех вопросов и повышает взаимопонимание. Как это не высокопарно звучит, но именно отсутствие искренности и встречной заинтересованности всегда усложняет решение любых задач. И, наоборот, даже самые сложные конфликтные ситуации с клиентами и коллегами разрешаются позитивно, если проявить вовлеченность, внимательно выслушать и показать свою заинтересованность, используя язык чувств, вроде: «Я понимаю, почему вы чувствуете себя таким разочарованным». Важно использовать подобный подход не только по отношению к клиентам, но и внутри компании. Эта культура активного слушания дает сотрудникам возможность быть понятыми коллегами и руководством.
Я однажды была свидетелем того, как один сотрудник сказал управляющему «не чувствуется, что меня слышат», когда тот развернул свой стул, посмотрел сотруднику в глаза и сказал: «Ты прав. Мне жаль. Давай еще раз заново изложи свой вопрос».И после этого сразу был запущен в работу важный проект, который до этого времени в течение нескольких лет не могли согласовать с руководством. Это было проявление вовлеченности и уважения. А еще лучше, если подобные практики совместного заинтересованного решения задач и эмпатии сделать частью общей корпоративной культуры. Руководители, внимание! Рекомендую чаще прислушиваться к вашим коллегам и давать им возможность быть с вами откровенными — в их головах кроется очень много ценной для вас информации и решения, которые не всегда озвучиваются.
Я люблю слушать и слышать сотрудников. Часто, когда я провожу маркетинговые аудиты и интервьюирую линейных специалистов, выясняется много ценных наблюдений и правильных решений, о которых они молчат. На мой вопрос, почему же они не делятся такими правильными рекомендациями со своим руководством, что в значительной степени бы повысило конкурентоспособность их компании, ответ всегда один: «кому это надо, нас никто не слышит». Я призываю слышать! Вовлеченный сотрудник, которого слышат становится более продуктивным, заинтересованным в работе и приносит вам тот результат, на который вы рассчитываете. Потеря инициативы сотрудников часто происходит по причине не развитой внутри компании культуры эмпатии. Если мы не слышим наших коллег, как мы можем требовать от них слышать нас и наших клиентов?
Когда я спрашиваю операторов call-центра, на которых в день вываливается по сто и более самых разных, в том числе сложных звонков клиентов, как они «приходят в себя» после смены, я понимаю, что была первой, кому это важно. Их никто не спрашивает и не слушает. Свою эмоциональную усталость они вываливают на родственников, которые их тоже не слушают, а просто дают решение, мол тяжело, «увольняйся». И каждое утро, когда они идут на работу «вкалывать» с мыслью об увольнении, они не готовы слышать своих клиентов. И так день за днем мы теряем сотрудников и клиентов просто по причине того, что никто никому не интересен.
Эмпатия – это в первую очередь интерес к другому. Он начинается с того, что ваши сотрудники становятся интересны вам, а потом уже они начинают транслировать эту культуру эмпатии на своих клиентов.
Во еще пример. Как вы думаете, знают ли управляющие ресторанов, даже самых престижных о том, что их официанты голодают? Неожиданная мысль, правда? По факту, как бы ни был организован процесс кормления персонала, именно сотрудник зала, который все время работает с триггером в виде еды, раздражающим его рецепторы, будет испытывать голод. А как будет работать голодный уставший официант? — Плохо и без вовлечения. Не будет интереса в газах, желания сделать гостю праздник, не будет внимательного ухаживания и предугадывания всех желаний гостя. Гостю просто принесут и подадут то, что он закажет. Суперсервис может обеспечить только человек в адекватном физическом состоянии. Я хочу сказать, что тренинги не помогут, если персонал будет испытывать жгучий голод и смотреть гостю в тарелку, в которой тот ковыряется и привередничает. Гость останется непонятым, потому что голодный официант съел бы все это с преогромным удовольствием.
Как узнать о существовании проблемы? Нужно разговаривать с сотрудниками, задавать много вопросов, находить неожиданные ответы и решения. Не наступит такая ситуация, что официанты сами придут к управляющему и скажут о том, что они все время голодные, а это очень плохо сказывается на их клиентоориентированности. Не скажут и о том, что кухня для персонала готовит плохо, что количества кормлений недостаточно, и что когда в зале «запара», они могут остаться без обеда вообще. И не путайте себя, сидящих в офисах с теми, кто работает с едой. Если мы не обоняем еду, не видим, как ее едят другие, у нас может и не возникнуть потребность, поскольку нет внешних раздражителей, стимулирующих выработку соответствующих нейромедиаторов, запускающих процесс пищеварения. Итак, если мы не спрашиваем – нам не рассказывают. Эмпатия – это в первую очередь действия.
Тратить время на разговоры
Мы не любим слушать друг друга. Если можно сразу решить проблему с ходу – зачем выслушивать? К чему эта трата времени? А может иногда с нами просто хотят поделиться, чтобы мы выслушали?
Решение проблемы сходу не выражает сочувствия. Сочувствие заключается в том, чтобы слушать и создавать пространство для понимания. Быстрое представление решений не раскрывает этого пространства.
Если вы не очень хорошо умеете сопереживать в решении проблем, это нормально. Затратить больше времени на решение проблемы, чем кажется необходимым, может показаться вам нелогичным и излишним. Навык слушания требует времени для развития у некоторых людей. Если это не приходит естественно для вас или тех, кто в руководстве вашей организации, не волнуйтесь. Как только вы оцените его эффективность, вам перестанет быть жалко на него времени.
Помните, что люди, которых вы слушаете по-настоящему раскрываются и дают вам много ценной информации. Можно годами ломать голову над решением проблемы с сотрудниками, нанимать кучу тренеров, увольнять и пр. Аможнозасорокминутпогрузиться в их историю и собрать все факторы, которые мешали на протяжении многих лет, снижая эффективность персонала и лояльность клиентов.
Не критиковать сотрудников за ошибки
Когда дела идут не так, как мы знаем, клиенты часто делятся эмоциональными и подробными отзывами о том, как это на них повлияло. Иногда эти истории доходят до менеджеров или руководителей отделов. Влияние этих эмоционально заряженных историй ограничивается теми, кто читает электронную почту или отзывы клиента.
Поделиться этими негативными историями может быть страшно. Это признание вины в худшем случае или пренебрежение в лучшем. Большинство сотрудников стараются скрыть эту обратную связь клиентов от руководства. Я призываю вас и руководителей вашей организации преодолеть этот дискомфорт. Сочувствие создается через понимание. Эти истории клиентов создают еще один путь к пониманию и зачастую помогают устранить системные организационные ошибки внутри компании.
Если каждый сотрудник один на один решает конфликтные вопросы с клиентами, не видя картины в целом (как дела обстоят в подобных вопросах у его коллег), то может сложиться неверное представление о том, что проблема носит не индивидуальный, а системный характер. Важно делиться негативными историями, отзывами с коллегами и руководством, обсуждая их совместно не с целью назначить и наказать виноватых, а с нацеленностью на устранение подобных проблем на перспективу. Любой сотрудник может в ходе выполнения своей работы получить негативный опыт работы с клиентом. Гораздо важнее, чем не совершать ошибок вообще – это устранение их систематического появления как у самого сотрудника, так и у его коллег.
Совместные разборы негативных ситуаций и поиск решений, введение новых стандартов работы и, возможно, изменение внутренних протоколов, помогают совершенствовать систему изнутри с решением каждой новой проблемы. В ходе проведения внутренних аудитов я с большим вниманием изучаю все негативные комментарии клиентов и ситуации, раскрытые сотрудниками с одной единственной целью – найти решения и стать еще лучше. Самое важное, что мне помогает – это детальное изучение комментариев клиентов в их дословном исполнении. В их словах скрыты важные для нас подсказки о том, что для клиента по-настоящему важно, на что он рассчитывает и в чем его разочарование. Если не проявить эмпатию и не увидеть суть, мы можем пойти ложным путем. Мы как минимум можем потерять одного клиента, если не отреагируем на него вовлеченно и заинтересованно. Как максимум – потерять множество в подобных ситуациях, которые, вероятно, повторятся еще ни один раз. Важно помнить, что если в компании развита система наказаний, сотрудники постараются максимально скрыть негативный опыт клиентов и точно не станут добровольно делится этой информацией с коллегами, тем более с руководством. Чтобы простимулировать обмен опытом важно изменить отношение к проблемам, не искать виноватых, а нацелиться на устранение системных сбоев и создании среды и условий для эффективной, клиентоориентированной работы команды.