Что самое неприятное в кризисе? Это не только факт потери пациентов, но и непонимание, что делать, с чего начать?
В первую очередь, важно понять, что любой внешний кризис – это только индикатор внутренних проблем. Успех медицинского центра в условиях изменяющейся рыночной среды и ужесточения конкуренции за ограниченный потребительский рынок строится на адаптивности бизнеса к новым условиям и эффективном управлении пятью ключевыми компонентами: Medicine, Atmosphere, Service, Team, Marketing. Необходимо внедрить систему MAST-M, чтобы увидеть значительное увеличение первичных пациентов, рост показателей по повторным пациентам, заполняемость по всем врачам и направлениям.
Клиника с сильными показателями MAST-M почти не испытывает внешних воздействий. Люди в условиях кризиса не перестают болеть, и пациентов не становится меньше. Если у клиники проблемы с продажами, это показатель слабо выстроенной работы с пациентами. Они не возвращаются и другим не рекомендуют эту клинику. Задача руководителя выявить внутренние угрозы, снижающие уровень доверия и лояльности пациентов, и устранить эти факторы. Если не устраивает ухудшающаяся ситуация, необходимо провести аудит 5 составляющих MAST-M и выработать улучшения по каждому из них. Ситуация улучшится уже через месяц.
Только совокупность качественной работы медицинского центра по всем 5 направлениям дает общий положительный результат в условиях кризиса. Невозможно только за счет маркетинговых инструментов, направленных на увеличение звонков первичных пациентов, значительно улучшить ситуацию. При слабом сервисе и низком качестве оказываемых медицинских услуг нельзя удержать новых пациентов тем более в условиях обострения конкуренции и сокращения общего уровня платежеспособности населения. Клиника будет иметь дело с «одноразовыми» пациентами, которые будут приходить и уходить, не окупив вложенные в их привлечение средства.
ШАГ ПЕРВЫЙ
С чего рекомендуется начать программу улучшений в условиях кризиса? В первую очередь необходимо проанализировать целевую аудиторию с учетом ее изменившихся потребительских сценариев. Критериями анализа психографических характеристик аудитории могут быть: пол, возраст, социальный статус, семейное положение, уровень доходов, психотип, ценности, барьеры, критические требования, национальная принадлежность, отношение к медицине в целом и к предлагаемой услуге в частности, ценовые барьеры, сценарии получения услуг, предпочитаемые источники информации, периметр локации и пр. Если клиника уже работает, возможно, уже есть ориентация на определенную категорию пациентов. В таком случае, важно систематизировать уже имеющуюся аудиторию, разделив ее на подгруппы и после описания ключевых характеристик аватаров пациентов отдельно зафиксировать ключевые изменения их сценариев поведения в условиях кризиса.
Зачем это делать? Важно точно определить каждую группу пациентов и разработать индивидуальные предложения и сервисы с учетом их поведенческих особенностей в условиях изменившихся рыночных условий. Более того, понимание аудитории даст географические границы, так называемый периметр аудитории, что позволит в условиях ограниченных ресурсов клиники на продвижение сконцентрировать маркетинговые усилия в периметрах ограниченных локаций, обеспечивая онлайн и офлайн эффективный таргетинг. Что такое периметр? Это территория, на которой находится основная часть пациентов. Охват территории зависит от степени уникальности предлагаемых медицинских услуг и уровня их качества. Так, например, хорошо укомплектованный частный родильный дом, может иметь территориальный охват, включая ближайшие регионы. Чем дороже и качественнее оказываемые услуги, тем шире география. А если это стоматология с типовыми терапевтическими услугами, расположенная в жилом массиве в одном из домов, имеющая несколько кабинетов, то, соответственно, аудиторию составят местные жители и сотрудники расположенных рядом офисов. Как только у той же стоматологии появится особое предложение и условия, то аудитория станет больше, и география расширится. Например, специализация на детской стоматологии со специализированным подходом, позволит привлечь аудиторию из удаленных районов города при условии предоставления конкурентных сервисов и качества услуг.
Если это стоматология, специализирующаяся на SPA улыбки и отбеливающих технологиях, то ее аудитория и география также могут быть расширены за пределы жилого массива в непосредственной близости. Более того, та же стоматология может предоставлять типовые услуги, но со специализацией на иностранных гражданах. Клиника при этом может быть укомплектована сотрудниками, которые прибыли из тех же стран, что и пациенты, благодаря чему пациенты могут говорить на родном языке. Основная проблема – это страх пациента, непонимание и некомпетентность в крайне важном для человека вопросе. Пациент, даже говорящий на одном языке с доктором, испытывает трудности понимания из-за специфической терминологии, применяемой врачом, и стресса, в котором он пребывает. Что уж говорить об иностранном гражданине, который вынужден разбираться на чужом языке. Таким образом, если центр, понимая свою аудиторию, предлагает уникальные услуги и формат, он расширяет свой рынок сбыта и получает пациентов, которые приедут специально.
Специализация и уровень медицинского центра изначально задает целевую аудиторию и территорию. Это правило работает в оба направления. В любой момент при необходимости расширить свою географию и улучшить аудиторию медицинский центр может ввести услугу, направление, технологию или узких востребованных специалистов, на которых поедут пациенты специально. Если услуги формируются в клинике с прицелом на востребованность определенной аудитории, то проблем с продажами не будет.
Проблемы начинаются тогда, когда клиника предлагает рынку очередные типовые услуги, типовые подходы и единственным ее преимуществом для пациентов в условиях кризиса становится демпинговая политика. Демпинг, как инструмент привлечения пациентов, безусловно допускается в качестве одного из краткосрочных инструментов, но он снижает устойчивость клиники при значительном колебании и росте стоимости закупки расходных материалов. Заявленная сегодня публичная оферта с ценой на услугу ниже рыночной может быть завтра уже не выполнима в условиях непредсказуемого роста закупочных цен.
С чего начать анализ периметра и аудитории? В первую очередь, необходимо определить является ли предложение настолько уникальным, что пациенты поедут из удаленных регионов. Если да, то следующая задача определить географию России, населенные пункты, с которыми предстоит работать.
ШАГ ВТОРОЙ
Отдельного большого внимания в периметре требуют конкуренты. Изучив на своей территории все клиники, можно учесть проблемы и преимущества тех, кто так же претендует на вашу аудиторию.
Как определить ближайших конкурентов, чтобы пристально следить за их малейшими улучшениями и антикризисной программой коммуникаций с пациентами? Первое – это экспертное мнение специалистов, основанное на оценке идентичной специализации, уровня технической комплектации, уровня оснащенности врачей, целевой аудитории, ценообразования и сервисов. Второе – это исследование мнения пациентов. У специалистов и пользователей услуг могут оказаться разные точки зрения. Дополнительно можно провести холл-тест в клинике. Выясните список лучших медицинских центров с точки зрения пациентов. Для того чтобы воздействие на пациента было эффективным, необходимо достоверно знать, куда пациент еще обращается и в чем преимущества конкурентов.
Например, мини-опросы, которые рекомендуется проводить регулярно, во время заключения договора с каждым новым пациентом, могут дать понимание конкурентов и их преимуществ. Зная причины, по которым пациенты обращаются в другие клиники по тем же направлениям, можно усилить собственное предложение. Важно понимать, что каждый положительный опыт пациента в другом медицинском центре – это угроза того, что его переманят программами лояльности, сервисами, более качественным обслуживанием, дружелюбным персоналом или внимательным отношением.
ВАЖНО! Необходимо отметить, что переманить пациента ценой можно только в том случае, если он не видит в ценности в самих услугах. Цена в медицинских услугах играет последнюю роль в отличие от многих других отраслей народного хозяйства. Человек платит за здоровье, это принципиально отличается от покупки бумаги для принтера, где легко оценить разницу в ценообразовании двух производителей. Если клиника сталкивается с ситуацией, когда ее цены сравнивают с ценами конкурентов, это означает, что пациент не понимает, за что платит. Ему «не продали» цену. Итак, пациент готов платить, не обращая внимания на стоимость медицинских услуг, по целому ряду причин, мотивов и направлений.
Есть состояние, в котором пациент всегда находит любые суммы денег, понимая значимость медицинских услуг и осознавая их ценность для себя. Находясь на грани жизни и смерти, когда рушится мир вокруг, пациент и его родные продают все, что было накоплено – квартиры, машины, берут кредиты, собирают огромные средства совместно с благотворительными фондами, просят всех, кого раньше ни о чем не просили. Всем миром решают большую проблему одного человека. То, что раньше представлялось ценным, перестает иметь значение. И, наоборот, то, что казалось само собой разумеющимся, а именно жизнь и здоровье близкого человека, становится первостепенным и единственно важным. Ценности меняются в зависимости от обстоятельств. Если однажды молодые родители получают страшный диагноз, что их малыш родился с нарушениями слуха, то для того, чтобы он когда-то смог услышать колыбельную своей мамы, они на кон ставят все, не задумываясь. Это мощнейшее понимание ценностей говорит о том, что в критические минуты человек меняет свое отношение к деньгам, они перестают быть ценными сами по себе и становятся лишь средством. Родители не будут выбирать клинику подешевле. Они выберут только тот вариант, который решит их проблему самым безопасным и гарантированным способом. Они соберут огромные деньги, они полетят далеко и сделают малышу операцию. И он будет слышать, и радоваться жизни.
Что значит в этом контексте для малыша и его родителей медицинская услуга? Это даже услугой назвать трудно. Это право на другую жизнь. Что значит для человека, который проживет жизнь, слыша, тот самый медицинский центр и команда профессионалов, которая сделала свою работу профессионально? Коммерческая организация, которая выполнила свою работу и клиент доволен? Нет. Это вторая мама, которая дала жизнь в звуках и возможностях.
Медицина – это совершенно особый мир, где действуют иные законы, чем повсеместно на рынке. Покупая обувь, человек потребляет ее свойства, а платя за медицинскую услугу, он ждет от доктора самоотдачи и помощи. Сколько стоит самоотдача доктора и спасенная жизнь? Она стоит любых денег.
ШАГ ТРЕТИЙ
Для того чтобы добиться высоких продаж в условиях кризиса, потребуется выстроить эффективную работу с пациентом не только во время пребывания в медицинском центре, но и после посещения. Пациент, который видит и чувствует заботу о своем здоровье, будет предан сам и приведет с собой, как лидер мнений, минимум 12 человек. С ним придут его родственники, друзья, коллеги, которым он порекомендует клинику. Врачей и клиники выбирают по рекомендациям, потому что пациент не пойдет к непроверенному специалисту, если у него будет возможность выбирать. Здоровье и жизнь человека – это базовые ценности, которые определены нашими инстинктами. Те, кто умеют работать с пациентами с учетом их страхов, барьеров и мотивов, не испытывают никаких трудностей с продажами даже в условиях кризисного сокращения общего уровня платежеспособности населения. Такие медицинские центры имеют до 90% постоянных пациентов, имеют отличную заполняемость с записью на месяцы вперед и достаточно средств не только на удержания доли рынка в условиях кризиса, но и на развитие бизнеса в то время, как конкуренты испытывают значительные трудности и не всегда способны сохранить заполняемость на докризисном уровне.
Медицинский центр держится на постоянных пациентах. Если клиника имеет менее 60% повторных пациентов, необходимо провести экспресс-аудит и отладить внутренние механизмы. Устойчивость медицинского бизнеса в условиях кризиса напрямую зависит от качества коммуникаций с постоянной аудиторией. Нельзя бесконечно привлекать новую аудиторию, которая в условиях ограниченных ресурсов включает дополнительные психологические барьеры, преодолеть которые маркетингу становится тем сложнее, чем более напряженная ситуация на рынке и более пессимистичные прогнозы ее развития.
За что платят пациенты? За жизнь и здоровье, за надежность и безопасность, результативность, комфортность и безболезненность, этичность и конфиденциальность, дружелюбие и, самое важное, вовлеченность специалистов в «ситуацию» пациента.
ВАЖНО! Если в медицинском центре наблюдаются трудности с продажами в условиях изменяющейся рыночной среды, читаем между строк «с доверием пациентов», значит, существуют явные или скрытые проблемы. Не стоит сомневаться, в том, что причина низких продаж в самом медицинском центре, а не в сложной рыночной ситуации и сильной конкуренции. Для того чтобы улучшить финансовые результаты, необходимо найти и устранить причины потери доверия и лояльности пациентов. Самое важное, необходимо понимать, что снижением цен эту проблему решить нельзя. Став для пациентов дешевле, но, не дав им того, что для них ценно, медицинский центр все равно потеряет клиента. Удержать низкой ценой нельзя. Привлечь можно, а удержать – нет.
Что такое медицинская услуга для пациента – это набор действий, которые совершает доктор или команда специалистов. Если действия команды соответствовали ожиданиям пациента и его представлениям о том, как это правильно, то медицинский центр получает лояльного пациента, который доволен услугой и понимает, за что он заплатил. Все медицинские услуги можно разделить на две большие группы. Первая – это те услуги, в ходе оказания которых с пациентом производятся какие-либо манипуляции, применяется оборудование. И вторая подгруппа – это исключительно консультационная экспертная область, где пациент платит только за рекомендации доктора. Итак, если говорить о первой группе, то понимание ее ценности для пациента зачастую выше, потому что задействуется аппаратура, расходные материалы.
Если пациент сравнивает цены клиники с конкурентами, он сравнивает все составные элементы – новизну оборудования, технологическую укомплектованность, а также информацию, полученную от специалистов. Пациент любит такие понятия, как проверенные технологии, новейшие комплектующие, передовое оборудование и т.п. О чем это ему говорит? О гарантии качества и надежности получаемого им результата. Если это консультация, то пациент платит за решение и за эффективные рекомендации эксперта. В этой области есть большое количество вопросов от пациентов, таких как «почему так дорого стоит консультация», «за что я заплатил», «мне ничего нового не сказали», «я и сам мог эти лекарства в аптеке купить». Если вопросы возникают, значит, вопрос в качестве оказываемой консультации и формате ее проведения, а не в том, что у клиники неконкурентоспособные цены или у пациента нет денег. Он считает цену несправедливой, потому что услуга не оправдала его ожидания.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ
Понимание реальной ситуации, основанное на внутреннем аудите, получении обратной связи от персонала и пациентов, дает возможность выявить и устранить слабые места, где возникает ослабление доверия пациента. Все проблемы решаются, если знать об их существовании. Основная беда клиник, которые теряют пациентов ежедневно, в том, что они не видят причинно-следственных связей и любые ухудшения ситуации связывают только со снижением уровня платежеспособности населения.
Падение уровня платежеспособности населения может сказаться только на дорогостоящих услугах, не связанных напрямую со здоровьем. И это только при условии, что в докризисный период клиника позиционировалась на аудиторию со средним уровнем доходов. Внешние кризисные явления на рынке могут проявиться сокращением потока пациентов со средним уровнем доходов в таких дорогостоящих направлениях, как эстетическая хирургия и эстетическая стоматология, имплантология. Это те случаи, когда пациент инвестирует в свой внешний вид, исполняя свою мечту. Критерием выбора пациента в данном вопросе будет не стоимость, а рекомендации, наработанный имидж доктора и клиники. Клиентка не пойдет на маммопластику или липосакцию к непроверенному хирургу с целью получить большую скидку.
Если нет средств на выбранного хирурга ввиду снижения собственного уровня доходов или нестабильной экономической ситуации, она просто отложит операцию до лучших времен. Для пациентки этой категории будет иметь значение не цена, а ценность специалиста, которого она будет ждать. Если клиника специализируется на услугах, которые относятся к эстетической медицине, рекомендуется в первую очередь работать над имиджем и статусом хирургов.
ВАЖНО! Бессмысленно воздействовать на пациентов низкими ценами, скидками. Важно не снижать цену, а повышать ценность и гарантии безопасности. Если сейчас на покупку «мечты» не хватает средств, клиент не купит вместо желаемого результата услугу дешевле. Он будет ждать удобный момент. У клиники при этом возникает задача диверсифицировать аудиторию и сфокусировать свое позиционирование на той группе потенциальных потребителей, которые в условиях кризиса сохранили докризисный уровень платежеспособности.
Очень важно понимать, как пациенты оценивают медицинский центр, и какой у него рейтинг относительно конкурентов. При проведении опросов важно учитывать целый ряд особенностей анкетирования, форматов и подводных камней. Некорректные вопросы могут привести к получению искаженных данных и отправить компанию по ложному следу. Любой опрос должен быть направлен на поиск конкретных ответов. Не стоит выяснять очевидное, например, есть ли необходимость поднять уровень сервиса в клинике. Ответ на такой вопрос будет в большинстве случаев положительным. Нельзя проводить опросы для собственного успокоения, особенно в условиях кризиса и угрозы потери нелояльных пациентов. Любой вопрос стоит денег и времени. Так, благодаря исследованиям, можно разобраться с проблемами и найти причины слабых продаж по конкретной услуге.
Например, если в многопрофильной клинике не продается детская стоматология, можно посредством опроса выяснить причины низкой заполняемости и решить их. Так, основываясь на внутренних статистических данных, можно выявить категорию детей, которые наблюдаются в общей педиатрии, а в стоматологическом отделении нет. Родители этих детей осознанно или неосознанно получают данную услугу у конкурентов. Важно выявить достоверные причины обслуживания в других стоматологиях, устранить их, и тогда направление начнет приносить клинике доход даже в условиях того, что до кризиса эта услуга не пользовалась у вас спросом.
В первую очередь, возникает задача выяснить, куда еще обращается пациент, кому доверяет больше и почему. Так, можно задать ряд типовых вопросов к родителю маленького пациента: «Вы знаете, что у нас есть детская стоматология?», «Вы к нашим стоматологам обращались?», «В какой клинике, у какого стоматолога сейчас наблюдается ваш ребенок?», «Что ему там больше всего нравится?», «А вам что удобно в той клинике?» и т.п. Что выявит подобный набор вопросов и ответов? Во-первых, поможет определиться с тем, насколько эффективно выстроен внутренний маркетинг. Базовой проблемой многопрофильных клиник является то, что услуг очень много и о части из них пациенты могут не знать. Особенно эта проблема касается новых направлений.
ВАЖНО! Постоянный пациент может никогда не узнать о новой услуге, если единственным источником информации будет корпоративный сайт клиники. Сайтом клиники пользуются новые пациенты, которые определяются с выбором. Все дальнейшие коммуникации они строят внутри, не обращаясь к внешним источникам. Если опрос выявит эту проблему, то очевидным будет провести внутреннюю активную работу по информированию всех постоянных и новых пациентов об услугах детской стоматологии. Более того, из решения одной задачи можно сделать выводы и по остальным направлениям, которые находятся на спаде. Сразу рекомендуется принять меры и по ним, не дожидаясь результатов очередного исследования. Проблема может иметь системную ошибку в отсутствии информированности пациентов.
Второе, что выявит подобный опрос, это группа пациентов, которые знают о наличии детской стоматологии и осознанно ее не выбирают. Очевидно, что есть конкретные причины, по которым пациенты так поступают. Выявление причин даст точные решения по улучшению сервиса, коммуникаций докторов, атмосферы специализированной детской стоматологии с набором соответствующей атрибутики. Так, может выясниться, что в других медицинских центрах есть игровые комнаты, детям рассказывают сказки, показывают мультфильмы во время лечения, дарят подарки и пр. Если подобные результаты исследования покажут явные преимущества конкурентов, то останется достаточно просто и быстро реализуемая задача по внедрению тех же инструментов.
Очень важно после того, как получены ответы, составить рейтинг конкурентов, а также рейтинг критериев выбора. Далее необходимо провести собственную экспертную оценку обозначенных конкурентов и определить список их преимуществ, основываясь на мнении пациентов. Важно перепроверять информацию, поскольку пациенты могут дать только часть ответов, более того, они могут неосознанно искажать действительность. Никто из респондентов специально к опросам не готовится, свои мотивы не анализирует и не обязан давать достоверную оценку своим поступкам. Поэтому многосторонний анализ поможет избежать дезинформации и неполной картины.
Какие особенности необходимо учесть при анкетировании? Важно избегать программирования пациентов на определенные ответы. Никто не любит отвечать на вопросы, потому что это труд. Люди стараются как можно быстрее избавиться от этой задачи, выбрав первое попавшееся из того, что им предложат. Можно столкнуться с еще одним феноменом восприятия – люди сами себя обманывают довольно часто, подменяя понятия. Таким образом, если спросить пациента, почему он не ходит к стоматологу и дать ему варианты ответов (дорого, нет времени, неудобно добираться, некомфортно и пр.), он выберет первый попавшийся и при этом наиболее приличный из ответов. Пациенту будет неприятно признаваться в своей неплатежеспособности или в том, что ему страшно. Наиболее удобный ответ будет – нет времени. Нельзя направлять пациентов, давать им удобные подсказки. Респонденты обманут и себя, и исследователей. Только открытые вопросы могут дать достоверную картину, которую в дальнейшем необходимо подвергнуть экспертной оценке.
ШАГ ПЯТЫЙ
Важное правило успешного медицинского центра, устойчивого к внешним вызовам – сделать каждую услугу хитом. В клинике не должно быть средних врачей, к которым не хотят идти пациенты. Никто не призывает делать многопрофильный центр. Более того, рекомендовано максимально оптимизировать направления, концентрироваться только на востребованных. Комплектация, доктор, условия, сервисы – все должно быть со стопроцентным попаданием. Каждая услуга должна быть задумана не сама по себе абстрактно, а для конкретной аудитории, согласно ее потребностям и возможностям.
Финансовое здоровье бизнеса часто сравнивают со здоровьем человека. Подрыв иммунитета может быть постепенным и не заметным для организма. День за днем понемногу клиника может терять пациентов по самым разнообразным причинам. Очевидно, если серьезно подорвать здоровье, цена его восстановления может оказаться значительной. Если это все-таки произошло, врач обычно начинает с диагностики. Только разобрав причины текущего состояние пациента, доктор может дать назначение. От того, насколько качественным будет диагностика, зависит и скорость выздоровления.
В маркетинге и продажах действуют те же самые принципы. Причины «заболевания» могут быть внешние и внутренние. Если у клиники сильный иммунитет, будет трудно подорвать ее стабильность бизнеса извне. Поэтому кризис всегда является индикатором внутренних проблем. Сильная компания, особенно в сфере здравоохранения, не понимает, о каком кризисе в стране все говорят. Только те, кто еле держался наплаву, сразу почувствуют все трудности кризиса, как только он возникнет. Чего точно не следует делать в условиях потери пациентов, так это ждать внешних положительных изменений и уменьшения критического влияния кризисных факторов рынка, чтобы улучшить финансовые показатели клиники. Многосторонний аудит, анализ аудитории, выявление мотивации пациентов и преимуществ конкурентов предназначены давать прозрачные ответы на сложные вопросы и помочь успешно выйти на плановый уровень финансовых показателей в условиях общего кризиса, с которым столкнулась отрасль.