Хомутова и Партнеры

Путь клиента, или Где компании теряют деньги

Компании прилагают массу усилий, чтобы привлечь клиентов, но как оказывается, это не самая сложная задача. Самое сложное начинается внутри, когда клиент уже находится на сайте, пробуя делать покупки, обращается в клинику и начинает задавать вопросы администратору, пришел в салон, магазин, ресторан и т.п. Здесь начинается основная битва за его лояльность, стоимость среднего чека и, конечно, повторные посещения.

Клиенты без колебаний переключатся на конкурентов, если будут разочарованы. И не важно, на каком этапе они разочаруются – сразу уйдут с сайта, не разобравшись, или позвонят сотруднику с парой вопросов, а может даже успеют дойти до точки продаж, и там их что-то удержит от покупки. Не важно, на каком этапе компания потеряет клиентов. Важно, что в этом будут виноваты не конкуренты, а недоработка внутренней системы коммуникаций с собственными клиентами. Это касается любого бизнеса, но особенно актуально для компаний, которые работают на рынке с высокой плотностью конкуренции.

Для того чтобы понять, где происходит потеря клиентов, на каком этапе своей работы мы что-то упускаем из общей картины, а вместе с этим, теряем лояльность, снижаем средний чек, не получаем повторные продажи, рекомендуется составлять Customer Journey Map. CJM – это технология построения коммуникаций, основанная на анализе потребностей клиентов и выявления всех точек контакта для улучшения механизмов взаимодействия.

Иногда может ошибочно казаться, что все точки контакта происходят, что называется «под носом», все и так понятно и предельно эффективно организовано. Но эта иллюзорная прозрачность может приводить к реальным потерям. Сложными сценариями, требующими проработки CJM, могут считаться любые процессы с тремя и более точками контакта, например такая самая простая цепочка: внешняя реклама – сайт – оператор call-центра – администратор на месте (хостес ресторана, продавец-консультант, курьер интернет-магазина), далее, если, например, речь идет о клинике, то вступает узкий специалист (врач), а в дорогой клинике во взаимодействие с пациентом дополнительно могут вовлечься клиентский менеджер (куратор пациента) с сервис-менеджером, и т.д. Точек контакта достаточно много даже казалось бы в коротких цепочках коммуникаций. И на любой из этапов коммуникаций может произойти сбой.

Так, в 2019 году, работая над повышением эффективности одной клиники ЭКО и составив CJM, мы выявили и устранили очень серьезный разрыв в цепочке коммуникаций с пациентами, который на тот момент приводил к колоссальным потерям. В среднем 60% пациентов, обратившихся за первичной консультацией, не доходили до этапа лечения и не продолжали обслуживаться. Для информации: в России базовый бюджет одного пациента в зависимости от планов лечения составляет от 200 тысяч до 1,5 миллиона рублей и выше. А если пациент (пара) проходит лечение на протяжении нескольких лет, раз за разом усложняя технологии и повторяя попытки, то совокупный бюджет может варьироваться между 7,5 – 10 млн. руб. Я акцентировала внимание на цифрах, чтобы обрисовать масштаб проблемы, когда мы говорим о 60% целевых пациентов, которые не остались на лечение после первичной консультации.

И вторая существенная проблема, которую мы выявили и устранили после разработки CJM, приводила к финансовым конфликтам с пациентами на этапах расчетов и значительной дебиторской задолженности после прохождения всех этапов лечения.

Обе проблемы имели один и тот же корень – разрыв цепочки ведения пациентов и их компетентном своевременном информировании. Примечательно, что все это происходило на фоне того, что за каждым пациентом с первого же приема закреплялись два специалиста: личный врач и персональный менеджер-координатор. Формально, клиника, максимально проработала механизмы сопровождения пациента. И, казалось бы, где здесь возможны упущения?

Ответ не очевиден, если не изучить путь пациента и пошагово не пройти весь процесс вместе с ним, чтобы разобраться, где именно происходит сбой.

Во-первых (и это самый важный пункт, из которого проистекают остальные), в клинике не учитывался психологический фактор. Пациент ЭКО идет на прием к врачу в состоянии сильнейшего стресса, зачастую на грани нервного срыва, и не контролирует ситуацию. Даже если пациент идет с сопровождением, то это, как правило, супруг, который также находится в состоянии глубоких психологических переживаний. Степень стресса зависит от многих факторов: какая это по счету клиника, какие шансы на материнство, сколько лет и денег уже было ранее потрачено, какое количество неуспешных операций перенесено и пр.  Эта специфическая группа пациентов требует того, чтобы их в буквальном смысле слова переводили из кабинета в кабинет за руку. Если их отпустить, то они могут уйти, забыв оплатить, не сняв бахилы и так дойти до парковки, доехав до дома, не помня себя. Таких случаев было много. 

Во-вторых, цепочка передачи пациента и его информирования была не проработана. Выглядела она следующим образом. Администратор приводил пациента на прием к врачу (в кабинет). На первичном приеме врач нагружал пациента информацией, половину которой он обычно не воспринимает, не давая при этом четкого плана действий, не раскрывая полной механики работы клиники и возможной стоимости услуг, поскольку это функционал менеджера-координатора (важно зафиксировать этот момент – я к нему еще вернусь). Пациент получал направления на диагностику, которую мог пройти в любой клинике (в том числе на месте). По задумке «создателя», после приема врача, пациент должен был попадать на консультацию к менеджеру и там получать всестороннюю консультацию: по технологиям клиники, существующим планам лечения, положительным прогнозам и пр. И только после этого, пациент должен был под чутким руководством менеджера проходить диагностику и дальнейшие этапы лечения, подписав при этом все информационные листы согласия, договор и пр. Это то, как все думали происходит.

А по факту, после первичного приема часть пациентов уходила на диагностику и возвращалась на повторную консультацию к врачу, а часть не возвращалась. Итак, первая проблема, которую мы выявили – 60% пациентов после первичной консультации не доходили до менеджера, не проходили диагностику и никогда более в клинике не появлялись.

Тут можно задать законный вопрос, мол зачем, так было усложнять систему, что она перестала функционировать и дала поводы для потери пациентов? Почему нельзя совместить все функции в одном лице (в лице врача), чтобы не плодить проблемы? Да, в большинстве клиник, врач многофункционален: бюджеты согласовывает, договор с пациентом подписывает, лечит, а после лечения выполняет роль сервис-менеджера. Но, во-первых, это не всегда психологически верно. То, что работает, например, в стоматологии, не очень этично, в ЭКО. Только что врач утешал отчаявшуюся пациентку, которая в 40 лет еще не познала счастья материнства, от нее уходит муж, надоели родители, и она не встречается с подругами, которые в окружении своих взрослых детей ее просто бесят… и через 5 минут он уже называешь варианты бюджета. Из области, мы можем предложить вам пакет «возрастная мама за 300», «суррогатная мама за 900» и т.д. Есть врачи, которые не чувствуют дискомфорт от озвучивания предмета платных услуг, но в большинстве случаев, когда речь идет о значительных бюджетах – этот этап просто мучителен для медиков. Чем врач отличается от менеджера? Врач лечит, менеджер – продает, поэтому в структуре клиники часто встроены координаторы, чтобы никому не доставлять дискомфорт.

Это то, что касалось 60% потерянной первички. А что было с пациентами, которые все же оставались в клинике и продолжали лечение? На каком-то этапе они, наконец, знакомились со своими координаторами (это происходило всегда по-разному). Пациент один за другим получал договоры с цифрами на те этапы лечения, которые ему предстояли, но  преимущественно не видел общей картины. По сути, пациентам никто от начала до конца не обрисовывал общей ситуации с возможными вариантами лечения и, соответственно, бюджетами. А это путь к потенциальному финансовому конфликту на каком-то из этапов, когда у пациента закончатся средства, на которые он рассчитывал по его собственному представлению о стоимости ЭКО.

Если лечение проходило положительно, пациенты всегда рассчитывались с клиникой. Если результат оплодотворения был отрицательный, то зачастую возникала дебиторская задолженность и долгие тяжбы, которых можно было избежать.

Итак, после того, как мы составили CJM, были внедрены следующие изменения. Первичная консультация врача с пациентом была увеличена по времени на 35% и на вторую половину приглашали координатора для того, чтобы врач мог познакомить с ним пациента и обрисовать для них обоих дальнейший план действий: что должен сделать пациент и что менеджер должен организовать на первом этапе. Далее менеджер вел пациента в переговорную, где в приятной обстановке с кофе, чаем и вкусными угощениями рассказывал на понятном языке все то, что до этого сказал врач, а также варианты предстоящего лечения, прогнозы клиники, ее оптимистичные результаты (40% беременностей с первой попытки) и, конечно сроки и варианты лечения. При этом, конечно, включались все необходимые механизмы защиты стоимости. На этом же этапе происходило закрепление связки менеджер-пациент с последующим ведением его графика посещений, соответствующими уведомлениями и рекомендациями.

Хочу обратить внимание на еще один очень важный момент – пациенты ценят прозрачность ценообразования и, наоборот, больше всего не терпят поэтапного возникновения каких-то крупных сумм по мере лечения. Это пациенты воспринимают как развод на деньги. Какая бы ни была тяжелая сумма, ее нужно обрисовывать сразу, чтобы пациент рассчитывал свои возможности. Информированность и предоплата упрощают работу и помогают клинике концентрироваться на главном – на здоровье пациента, не гоняясь за его деньгами в последствии.

Одним выстрелом мы все-таки убили двух зайцев: устранили отток первички и предотвратили возникновение новой дебиторки.

Можно ошибочно подумать, что это уникальная ситуация с каким-то неэффективным менеджментом. Однако в любой компании, где, казалось бы, на одного клиента приходится два и более сотрудников, за ним закрепленных, могут возникать существенные недоработки в коммуникациях, которые выливаются в ощутимые убытки и упущенную прибыль.

В любой компании есть место для подобных открытий. Чтобы до конца сформировать понимание ценности CJM и механизма работы над этой задачей, предлагаю вместе пройти путь клиента, который знаком каждому. Если в клинике ЭКО «повезет» оказаться не каждому, то уж гостем ресторана мы все становимся довольно часто. И давайте, будем честны перед собой, мы далеко не всегда остаемся довольны своим клиентским опытом. Вспомните, в какое количество ресторанов вы больше никогда не вернулись? А где вы ограничились минимальным заказом и не захотели ничего больше? Специально не оставили чаевые, чтобы наказать…Всех случаев и не вспомнить. Но точно каждый из нас легко вспомнит те несколько мест, где было все отлично. Вот это самое «отлично» складывается из большого количества успешных точек контакта. 

Предлагаю провести мысленный эксперимент и осознанно пройти путь гостя, одновременно размышляя и как гость, и как ресторатор, который должен увидеть все слабые места. Ресторан и гость в нашем случае – условности. Я разделю весь клиентский опыт на этапы, в которых, если вы – ресторатор, то будете видеть свое заведение, если нет, то переводите этот опыт и свои мысли на специфику бизнеса.

Проходя путь гостя, мы обязательно рассмотрим эффективные методы улучшения обслуживания клиентов, которые не обязательно стоят больших денег, но применение которых оказывает невероятное влияние. Мы извлечем самую полезную информацию из исследований психологии поведения потребителей, и вы на многое сможете посмотреть по-другому.

Если на минуту задуматься о том, сколько заведений самого разного формата в каждом городе, в отдельно взятом районе -конкуренция жесткая. Варианты безграничны. Клиент часто испытывает парадокс выбора, парализованность, неспособность решить, какое заведение посетить. Можно потратить час на размышления о том, куда пойти, а затем в конечном итоге отправиться в одно из постоянных мест. У всех есть любимый ресторанчик, в который мы всегда возвращаемся. На самом деле, я знаю много людей, которые, во время путешествий будучи влюбленными в какое-нибудь местное кафе, могут там завтракать, обедать и ужинать все дни, проведенные в городе. Они влюбляются в заведение до такой степени, что не будут есть где-либо еще в течение всего своего пребывания. Основной вопрос: как улучшить качество обслуживания настолько, чтобы клиенту хотелось вернуться снова и снова.

Итак, вы – гость, и мы пошагово проходим ваш клиентский опыт:

Шаг 1: Определяетесь с заведением.
Шаг 2: Направляетесь туда.
Шаг 3: Заходите и размещаетесь на месте.
Шаг 4: Изучаете меню или ассортимент витрины, слушаете рекомендации официанта / бармена / сомелье.
Шаг 5: Размещаете свой заказ и ожидаете его.
Шаг 6: Подают еду, напитки и вы обедаете.
Шаг 7: Оплачиваете счет.
Шаг 8: Уходите из заведения. Делитесь со своим окружением… или, возможно, нет.

Звучит просто и знакомо. Будем углубляться в каждый шаг, составляя CJM и фиксируя возможные улучшения на каждом из этапов.

Шаг 1

Гость определяется, где будет есть. И либо спланирует это заранее, либо спонтанно будет решать на месте. Если он планирует это заранее и при этом хочет чего-то нового, он испробует несколько вариантов поиска. Это будут или рекомендации его окружения, или интернет. Согласно исследованию Джона Бергера в его книге «Contagious», только 7% сарафана происходит в Интернете – именно поэтому я личные рекомендации довольных клиентов всегда ставлю на первое место и концентрирую усилия компании на взращивании лояльности.

Почему рекомендации так важны? Это важно, потому что:

  • Клиенты доверяют друзьям и семье, потому что те не будут лгать. Был ли плохой или хороший опыт, близкий круг без колебаний поделится им.
  • Это целевые рекомендации. Никто не станет рекомендовать своему другу тайский ресторан, если знает, что тому не нравится тайская еда.

Если рекомендаций нет или они не устроили, начитается поиск. И тут важно, чтобы заведение было эффективно представлено в соответствующих источниках информации, которыми предпочитает пользоваться его целевая аудитория. Поиск в Google и Яндекс, социальных сетях и мессенджерах, чтение обзоров, изучение онлайн-рейтингов и профильных сайтов с отзывами.

У гостя нет никакой уверенности, и он ищет социальные подтверждения. Вот почему социальные подтверждения, положительные отзывы и высокие рейтинги так важны. Люди подражают, отчасти потому, что выбор других людей дает информацию. Многие решения, принимаемые ежедневно, подобны выбору ресторана в чужом городе, хотя и с немного большей информацией. Куда пойти? Какую кофе-машину купить? Какое кино посмотреть? Какую хорошую книгу взять в отпуск? Мы не знаем правильного ответа, и даже если у нас есть представление о том, что делать, мы не совсем уверены.

Чтобы помочь разрешить нашу неопределенность, мы часто ориентируемся на то, что делают другие люди, и следуем этому. Мы предполагаем, что, если другие люди что-то делают, это должно быть хорошей идеей. Они, вероятно, знают что-то, чего не знаем мы. Джон Бергер называет эту особенность поведения «социальным доказательством». Это явление часто используется для сознательной манипуляции людьми.

Гостя интересует все. Какая кухня? Рейтинг заведения? Что другие пишут об этом месте? Что им не понравилось? Какие цены? Есть ли фотографии интерьера, еды и пр.? Какая там атмосфера? Кто туда ходит, какая публика? В чем туда ходят и есть ли дресс-код. В какое время лучше всего пойти и в какой день недели?

Это традиционный список вопросов, к которому в текущих условиях, а я говорю о постпандемийном мире, подключился целый ряд новых важных для потенциального гостя аспектов. Отныне его волнует, насколько заведение будет заботиться о его безопасности, какие меры предпринимаются, как выглядит персонал и сама кухня. Ему важно, как много внимания менеджмент уделяет дисциплине, обработке всех поверхностей, ежедневной диагностике состояния здоровья персонала, который контактирует с едой и с гостями, какие меры предосторожности соблюдаются в зале. Это все те вопросы, которые традиционно волновали ипохондриков и практически никогда — среднестатистических гостей.

Еще относительно недавно гости не задумывались, есть ли санитарные книжки у персонала и как часто они моют руки, прикасаясь к еде, которую подают. Закулисье было не интересно. Конечно, нужно отметить, что всегда выигрывали открытые кухни, где гости могли видеть весь процесс. Это идеально соответствует потребностям человека -согласно когнитивного искажения«иллюзия контроля», люди склонны верить в то, что они могут влиять на независящие от них обстоятельства. Возможность контроля всегда успокаивает человека.

Закулисье выходит на первый план и может стать определяющим фактором выбора нового гостя. Я хочу сказать, что вопрос безопасности важен и для постоянного гостя, но если его лояльность уже была сформирована ранее (до периода самоизоляции), то для первичного гостя новое заведение – это не просто потенциальный фейл, это еще и угроза здоровью. В условиях изменяющегося психологического портрета аватаров гостей необходимо оперативно адаптироваться в информационной среде и транслировать правильные образы. Отсутствие информации о принимаемых мерах безопасности, а тем более, жалобы гостей, даже если этим негативным отзывам уже год, будет расцениваться как возможная угроза.

Рассмотрим второй сценарий принятия решения, в котором гость не готовится заранее. Он немного голодный и спонтанный. Проходя мимо заведения, он, вероятно, обратит внимание на несколько вещей. Во-первых, его внимание привлекут те заведения, где уже много гостей. Почему это важно? Мы склонны вести себя так, чтобы соответствовать другим. Это с одной стороны социальное доказательство, о котором я упоминала ранее и с другой — на гостя оказывает давление конформность (когнитивное искажение, обусловленное социальной адаптивностью человека и естественным принятием мнения большинства). Если есть много посетителей — этот ресторан должен быть хорошим. Во-вторых, он бегло рассмотрит нюансы того, как заведение выглядит снаружи и внутри, если есть витрины. В-третьих, он может захотеть изучить уличное меню, чтобы понять специфику кухни и уровень ценообразования. На что еще гость может отреагировать – на запахи. Если, например, чувствуется еле уловимый приятный аромат кофе, свежевыпеченной булочки, яблочного пирога и так далее, гость заинтересуется этим местом и замедлит шаг. Когда вы проходите мимо Cinnabon, этот соблазняющий запах вызывает восхитительные ощущения, и вы в какой-то момент сдаетесь. Даже если вы набрались силы воли и смогли пройти мимо, то, сознайтесь – ведь очень хотелось… А если вместо это едкий запах горелого фритюрного масла из вентиляции? Понятно, что гость не задержится.

То, что я люблю делать больше всего для привлечения внешней спонтанной аудитории – это устанавливать уличные, как я их называю, приманки: запах, свет, звук. Рептильный мозг моментально улавливает даже самые слабые признаки вкусной еды через доносящиеся из заведения ароматы. Продуцирование правильных ароматов – это очень эффективный и малобюджетный инструмент по привлечению спонтанных гостей. Об этом коротко не расскажешь – большой, достойный отдельного описания вопрос, который я обязательно глубоко раскрою в другой теме.

Шаг 2

Гость направляется в заранее запланированное место. Для него важно несколько моментов. Во-первых, как он туда будет добираться. Поедет ли на собственном автомобиле, возьмет такси, на общественном транспорте или вообще прогуляется, если заведение находится недалеко? В любом случае, он захочет попасть туда с наименьшими неудобствами и в кратчайшие сроки. Так что, если он не найдет заведение на картах, то можно сказать, он заведение не найдет. Поэтому в помощь гостю все варианты карт Yandex, Google, 2ГИС и прочие – и в зависимости от регионов они могут быть разными. Так, например, в Сибири 2ГИС пользуется наибольшей популярностью у населения, а в Крыму это приложение не функционирует. В связи с разными поисковыми привычками потенциальных гостей, рекомендуется присутствовать во всех развитых в регионе вариантах карт. Также важно позаботиться о том, где гость будет парковать автомобиль, если там, где располагается заведение это является проблемой. Если есть возможность, выделять специальные парковочные места для гостей. Если нет – предлагать на своих ресурсах рекомендованные места, советы гостям, о том, где они смогут разместить автомобиль. Отдельный совет: в качестве программы лояльности, заведение может компенсировать часть или полную стоимость платной парковки в зависимости от значимости гостя и размера его чека. Этот жест доброй воли многих стимулирует к повторным посещениям и рекомендательной активности.

Итак, когда гость уже добрался до заведения, его ждут важные первые впечатления. И он обязательно обратит внимание на то, как его встретит персонал. Будет ли кто-то встречать у самого входа? Будет ли персонал дружелюбен и внимателен? Поможет ли гостю сориентироваться с гардеробом, примет вещи, предложит лучший столик, подскажет, где можно помыть руки и сразу подаст меню без промедления? А может, гость с маленьким ребенком, которому нужно предложить специальный стульчик, детский набор с пассивными играми (например, минимальный набор цветных карандашей и раскраску), познакомить с игровой, если есть, и сделать презент, чтобы завоевать привязанность одного из самых влиятельных агентов влияния (важной роли маленьких гостей посвящена отдельная тема с большим количеством кейсов, где «ребенок» помогал вернуть к жизни самые разные заведения).

Итак, гостя примут так, как положено встречать гостя дома с вниманием и улыбками, или он останется один на один с многочисленными маленькими вопросами в новом для него месте. Как пишут гости в своих отзывах о дружелюбных местах: «Сегодня я завтракала с подругой, и когда мы вошли в ресторан, душевная улыбка официантки на ее лице практически сделала мое утро». Когда дело доходит до продажи, улыбка всегда работает, и этот факт подтверждается исследованиями поведения потребителей. Улыбки сотрудников контактной зоны отражаются одновременно и на стоимости среднего чека, и на общем количестве повторных посещений. Как это работает? Если гостю комфортно, продолжительность его пребывания увеличивается, значит, есть возможность съесть и выпить больше за более продолжительный период. А если официант установит хороший дружественный контакт с гостем, то сможет легко давать рекомендации, к которым гость с большей вероятностью прислушается. И, конечно, в приятное место гости охотно возвращаются.

На самом деле, улыбка даже не должна быть очень личной, чтобы оказывать влияние. Ее сила настолько велика, что условное присутствие уже само по себе увеличивает вероятность хорошей продажи. Исследование, проведенное Петром Винкельманом из Калифорнийского университета в Сан-Диего и Кентом С. Берриджем из Мичиганского университета, показало, что даже изображения подсознательной улыбки могут оказать существенное влияние. Исследователи одной группе испытуемых показывали фотографии лиц, которые хмурились, не улыбались, а другой – лица с искренними и нейтральными улыбками по 16 миллисекунд на каждую. Этого было достаточно, чтобы распознать лицо и определить его пол (что и должны были делать испытуемые), при этом внимание не акцентировалось она наличие или отсутствии улыбок. Важным результатом было то, что группа, которой демонстрировались счастливые лица, активно наливала себе предложенные напитки и во второй фазе исследования была готова заплатить за них примерно в два раза больше, чем другая группа. Это цена улыбки.

Что еще повышает продажи в заведении? Правильные ароматы – это правило распространяется не только на увеличение спонтанного спроса посредством использования внешней ароматизации, но и очень важно создать правильную атмосферу внутри. В одном небольшом, но интересном исследовании измерялись продажи ликеро-водочных изделий в баре. Один и тот же напиток продвигался на две группы: для одной из них были задействованы визуальная реклама и ароматизатор с запахом напитка, а на вторую воздействовала только визуальная реклама, расположенная в баре. Замеры с покупательской активностью первой группы (с использованием инструментов аромамаркетинга) показали почти вдвое больше продаж.

Шаг 3

Вы садитесь. Тип сидения, на котором гость сидит, непосредственно влияет на его поведение, когда он просто обедает или проводит время за общением. Это мягкое сиденье или жесткое? Тип сидений не влияет на то, насколько он наслаждается едой, а влияет на то, насколько он наслаждается своей компанией. Почему мягкость сидений важна для обслуживания посетителей ресторана. Жесткие сидения заставят клиентов почувствовать напряжение в собственном теле и дискомфорт от напряжения его компании. А мягкие сиденья расслабляют тело самого гостя и тех, кто с ним за одним столом, отчего каждый из них чувствует общий комфорт и теплую обстановку. Чем лучше в последствии будут их воспоминания, тем больше вероятность, что они захотят пережить это ощущение снова.

Исследование Джошуа М. Акермана (MIT), Кристофера С. Ночера (Гарвард) и Джона Барга (Йельский университет) показало, что «твердые предметы повышают жесткость переговоров». Один из серии экспериментов включал в себя переговоры о смоделированной стоимости автомобиля, в ходе которых субъект должен был сделать ценовое предложение для автомобиля, которое было отклонено. Затем «покупатель» должен был сделать второе предложение. Испытуемым также было предложено оценить партнера по переговорам. Исследователи обнаружили, что существует значительная разница между испытуемыми, сидящими в жестких и мягких креслах. Те, кто сидел в жестких креслах, оценивали своего партнера по переговорам как менее эмоционального. Самое главное, что «покупатели» мягких кресел увеличили свое предложение почти на 40% больше, чем покупатели на жестких креслах. Короче говоря, жесткий стул не только изменил восприятие покупателями своих партнеров по переговорам, но и сделал их более жесткими участниками переговоров.

Шаг 4

Гость изучает меню и определяется с заказом. Это мой любимый этап. Гость смотрит в меню и думает: «Мне взять сибаса или бараньи отбивные? Возможно, карбонару сегодня?». Сначала просматривает все меню, затем определяется с выбором. Меню поможет ему решить, что съесть, сколько съесть и оставить ли место для десерта. Хорошо продуманное меню определенно влияет на решения гостей. Я поделюсь несколькими приемами, которые мы использовали в работе.

Первое, на что нужно обратить внимание – шрифт. От того, какой шрифт используется зависит многое, начиная от впечатлений гостей и заканчивая тем, насколько они воспримут информацию. Так, например, если перед нами стояла задача сформировать образ премиального заведения с особенным шеф-поваром, чтобы гости ассоциировали ресторан с роскошью, мы использовали более сложные причудливые шрифты. Если мы, наоборот, хотели в дорогом заведении подчеркнуть его демократичный формат, мы целенаправленно использовали простые шрифты, подчеркивая доступность. В рамках исследования когнитивного влияния Хёнджин Сонг и Норберт Шварц из Мичиганского университета обнаружили, что меню ресторана — один из тех случаев, в которых шрифт влияет на восприятие стоимости и качества. Исследователи представили испытуемым описание одной и той же позиции меню, напечатанное простым шрифтом и ее же более трудным для чтения. Субъекты, которые видели сложный шрифт, оценили навыки шеф-повара значительно выше, чем те, кто видел простой шрифт. Однако при разработке меню, мы всегда осторожно подходили к степени усложнения, понимая, что причудливые шрифты требуют больше усилий от глаз, так что это могло отвлечь некоторых людей от чтения всего меню. Всего должно быть в меру и по назначению.

Второе – описания блюд. Использование богатых эмоциями прилагательных для описания блюд в меню может увеличить продажи и повысить удовлетворенность посетителей. Исследования показывают, что правильно используемые прилагательные действительно увеличивают доход. Согласно исследованиям американского психолога, работавшего в области пищевой психологии, Брайана Вансинка, яркие описания не только подталкивают к покупке, но и повышают удовлетворенность в конце еды по сравнению с той же едой без дескриптора. Он же изучил влияние описаний блюд в меню и обнаружил, что они увеличивают продажи на целых 27%. Безусловно, в отношении данного инструмента также важна мера его использования. Описание должно быть вкусным, емким и лаконичным. Никто не станет читать длинный дескриптор, иначе беглое изучение меню вместо традиционных 5 минут может перерасти в чтение поваренной книги.

В-третьих, как мы отображаем цены? Мы в своей практике при составлении меню отказались от упоминания сложных больших цифр с десятичными после запятой, округляя цифру, чтобы она была визуально короткой в написании, и не указывали знаки валют. Подобный подход был обусловлен нашими практическими наблюдениями за реакциями гостей на варианты написания цен и их восприятием предстоящих трат. Так, отсутствие валютных символов снижало напряжение гостей по поводу будущей стоимости итогового чека и в некотором смысле усыпляло бдительность, что отражалось на росте продаж, в особенности, дорогих по оценке гостей блюд. Сравните свое собственное восприятие цены: 1250,90 руб. или 1250? Какое написание было бы для вас более комфортным?

Фактор влияния цифр на восприятие гостя мы особенно учитывали в работе в иностранными гостями, если заведение ориентировалось на внешних туристов. У нас было много проектов в Беларуси и Казахстане, и мы могли наблюдать за тем, как происходит изменение восприятия стоимости чека иностранных гостей, например, русской аудиторией. Возьмем в качестве примера идентичную стоимость типового блюда в Минском, Московском ресторане и в Нур-Султане и отправим в командировку нашего потенциального гостя из России. Так, если в Минском ресторане паста карбонара в среднем ему обошлась бы 17BYN,то в Нур-Султане – 15 600 KZT. И это все те же 520 рублей, а какое разное восприятие цены. Где, как вы думаете, гость будет переплачивать больше обычного, считая, что все очень доступно? А где он будет тщательно пересчитывать стоимость и экономить?

Чтобы гость не экономил и не зацикливался на цене, переводя по курсу каждое блюдо (тем самым снижая вероятность заказа дорогих блюд) мы рекомендовали казахстанским заведениям, с которыми работали, делать русифицированное меню с адаптированными рублевыми ценами и в скобках указывали тенге. Таким образом гости видели привычное для себя ценообразование и не пугались непривычного для них количества нулей. То же самое мы делали в туристических регионах для иностранных гостей, переводя, к примеру, рублевые цены в у.е., потому что кофе за $2 выглядит гораздо привлекательнее, чем 140 рублей. Конечно, мы понимаем, что все умеют считать и конвертировать, но меньше всего при разработке меню заведение заинтересовано в том, чтобы гость считал свои деньги и думал о бюджете. Наша цель – впечатлить, возбудить эмоции и аппетит.

И, в-четвертых, я хочу поделиться своим самым любимым манимпулятивным инструментом – фото-меню. Качественные фуд-композиции помогают гостям увидеть все богатство кухни, авторскую подачу и объем блюд. Гостю не нужно вдумываться в сложные авторские названия, вчитываться в описания, переводить для себя граммы в объемы, чтобы понять, наестся ли он. Гость хочет увидеть, как выглядит его блюдо и что такое, например, томленая в сене куриная грудка с картофельными клецками и жареными вешенками, подаваемая с попкорном из гречки и соусом бешамель. Или как выглядят котлеты из щуки, фаршированные пряным маслом, подаваемые с овощным пюре и соусом биск из раков. И уж точно гость не хочет думать над значением этих цифр 120/100/60/50/5г, однако если ему не показать блюдо, он будет вынужден считать. Пока он читает буквы, складывает цифры, гость теряет терпение, а мы — щедрого гостя.

Фотография блюда помогает гостю представить то, что он собирается съесть, даже не попробовав. Исследования показывают, что правильно выполненные фотографии настолько эффективны, что способны создать ложную память. Так, Николь Монтгомери (Колледж Уильяма и Мэри) проводила эксперименты на трех группах. Первой группе были показаны фотографии и предложено попробовать авторское блюдо из попкорна, второй группе предложены только красочные фотографии, а третьей показаны фотографии низкого качества. Через неделю все участники исследования были опрошены. Удивительно, что члены второй группы, просмотревшей качественные яркие фотографии, с такой же вероятностью сообщали, что они пробовали продукт, как и первая группа, которая фактически его попробовала. И, как ожидаемо, третья группа с низким качеством изображения давала самые слабые и зачастую негативные отзывы.

От качества фотографий зависит все. Не качественная цветопередача может в буквальном смысле убить блюдо, мясо может вместо аппетитного с золотистой корочкой в жизни, стать серым на фотографии. Мы много раз убеждались в степени влияния качественных фотографий на продажи блюд. Вообще, это настолько большая тема, что она достойна отдельного описания – сейчас я все-таки хочу пройти путь клиента, показать, где он сталкивается с препятствиями и что его потенциально может демотивировать.

Так, например, в одном гастрокафе сложные авторские блюда от шеф-повара уверенно стояли в категории С (по АВС-анализу объема продаж) и были претендентами на вылет, однако после изменения меню перешли в категорию А. Что было не так с предыдущим? В нем как-то совместилось все то, что я не рекомендую делать: мелкие обрезные фото блюд (в квадратах по 4 см), серо-зеленая бледная цветопередача, на передний план внимания гостя вынесена цена, длинные скучные описания блюд. При таком исполнении блюдо практически не было видно, нельзя было оценить его преимущества, а цветопередача значительно искажала реальный цвет продуктов. Итак, мы заменили обрезное меню на фуд-композицию, при которой сервированный стол (6-9 блюд на развороте) фотографируется сверху. Живая и сочная цветопередача подчеркивала достоинства каждого блюда, а элементы декора усиливали впечатления. Такой подход дал возможность продемонстрировать привлекательную подачу, авторское исполнение, объем блюд и дополнить стимулирующими интерес элементами (например, рядом с антипасти мы размещали бокалы с вином, чтобы подогреть аппетит гостя). В результате, с первого же дня, как только мы положили гостям меню в новом исполнении, взлетели продажи ранее непопулярных блюд, а именно, самых дорогих позиций в авторской подаче. Гости оценили работу шеф-повара по достоинству, и мы увеличили объем продаж по целому по заведению на 35%. Меню – это важнейший рекламный инструмент в точке последнего контакта.

Шаг 5

Гость делает заказ. И как клиент, он хочет получить именно то, что заказал. Я имею в виду, что последнее, что вы хотите получить, это то, что вы не заказывали. Особенно когда вы в большой компании. Поэтому важно, чтобы официант повторял заказ гостя, дабы убедиться, что он все правильно запомнил или записал. У гостя могут быть особые пожелания, например, что-то приготовить без зелени, без лука, без майонеза (на какие-то ингредиенты может быть аллергическая реакция), могут быть пожелания по последовательности подачи и так далее – важно ничего не упустить. Дословное повторение заказа не только успокаивает клиентов, но и приводит к увеличению чаевых, которые они платят.

Хочу привести в пример несколько интересных экспериментов, упомянутых в книге «Психология убеждения. 50 доказательных способов быть убедительным» Роберта Чалдини, Ноа Гольдштейна и Стива Мартина. Авторы утверждали, что повторение заказа клиента слово в слово создает ощущение, что официант и посетитель в некоторой степени похожи. А мы, люди, склонны доверять и симпатизировать тем, кто похож на нас. В рамках исследования психолога Рика ван Баарена, упомянутого в книге, была проверена идея влияния техники вербального отзеркаливания. Так, в одном эксперименте официанты увеличили размер своих чаевых почти на 70% только за счет того, что при повторении заказов делали это дословно, а не перефразируя, не кивая молча, не отделываясь стандартным «ОК».

Почему отзеркаливание другого человека стимулирует такую щедрость? Социальный психолог Джон Барг, исследовавший роль бессознательного, утверждал, что сопоставление поведения других людей создает чувство симпатии и укрепляет связи. Возможно, это связано с нашей естественной склонностью отдавать предпочтение похожим на нас людям. В одном эксперименте исследователь создал ситуацию, в которой два человека вели короткие переговоры, при этом один из участников был научным сотрудником. В половине случаев научный сотрудник отражал позу и поведение другого участника. В другой половине случаев он вел себя естественно. В результате, было выявлено, что переговоры с отзеркаленными у частникам прошли намного эффективнее. Научный сотрудник показался им очень приятным симпатичным человеком, которому можно доверять. И в целом переговоры с их точки зрения прошли комфортно и гладко, на волне взаимопонимания. Точно так же официанты, которые вербально отзеркаливают своих гостей, вероятно, вызывают больше симпатии. Мы склонные говорить «да» тем, кто нам нравится.

Шаг 6

Наконец, здесь мы добрались до еды. Гость обедает. А какое блюдо он выбрал? Это дорогое блюдо? самое дешевое? Мы должны помнить, что чем больше гость заплатит, тем выше будет его удовольствие. Стоит отметить, что это происходит на подсознательном уровне. На самом деле вы так не думаете, мол, я купил дорогое блюдо, и поэтому я буду им интенсивнее наслаждаться. Эта концепция называется «цена плацебо» и объясняется в известном эксперименте, показывающем, насколько вам нравится вино, исходя из его дороговизны. Исследователи из Стэнфордского университета и Калифорнийского технологического института продемонстрировали, что мозг людей испытывает больше удовольствия, когда они думают, что пьют вино за $45 вместо бутылки за $5, даже если в действительности это одно и то же вино.

Как, зная это, можно повлиять на выбор гостя и доставить ему большее удовольствие, учитывая, что ресторан не может заставить гостя выбрать дорогое блюдо? Лучший способ повлиять на решение о выборе относительно дорогой позиции — это поставить ее посередине. А для гостей со средним бюджетом мы добавляли еще более дешевые позиции, тем самым поднимая статус их выбора. В результате, удовольствие от условно дорогого выбора, получали все.

Шаг 7

Гость оплачивает счет. На этом этапе важно учитывать, что трата денег может быть болезненным процессом для всех нас. Одно из ключевых достижений в исследованиях нейроэкономики и нейромаркетинга дало понимание того, что покупка может вызвать возбуждение болевого центра в нашем мозгу. Лучший способ облегчить боль – упростить оплату с помощью кредитной карты или, что еще лучше, с помощью любого мобильного платежа.

Боль возникает, когда гость вынимает деньги из своего кошелька и тратит их. Меньше боли – когда он достает кредитную карту, потому что он на самом деле в этот момент не достает деньги и не пересчитывает их. Еще лучше, когда вообще не нужно доставать кошелек, и вместо этого гость пользуется телефоном. Кредитная карта снижает уровень боли, перенося стоимость в будущий период, следовательно, она не только позволяет оплатить что-то, не имея наличных денег, но и меняет масштаб. И наоборот, расчет наличных заставляет более тщательно оценить трату и величину «ущерба». Мозг взвешивает боль в сравнении с выгодой от приобретения.

Итак, если сервис и еда в заведении были на уровне и гость получил удовольствие, то негатив от траты в конце может быть компенсирован. Если при этом, еще удастся устранить фактор стресса при расчете, то уровень удовольствия останется максимальным. Это важно взять на заметку заведениям, которые намеренно просят гостей рассчитаться наличными.

Далее возникает вопрос чаевых. В зависимости от того, в какой стране вы живете, правила оплаты чаевых будут разными. В некоторых странах существует негласное правило, согласно которому определенный процент счета должен быть оплачен в качестве чаевых, в то время как в других странах это не является нормой, и клиент сам решает, сколько он желает. Обычно сумма, которую гость оставляет на чаевые, прямо пропорциональна тому, насколько он остался доволен как клиент. Если гость в восторге — он очень щедрый. Если команда была расслабленной и незаинтересованной, то гость десять раз подумает, действительно ли такая работа заслуживает вознаграждения.

Например, в Казахстане, в частности в Нур-Султане, в большинстве заведений в стоимость чека включается 10% за обслуживание (это стихийно сложившееся негласное правило). На показал наш опыт отмены данного обязательного платежа для гостей заведений, с которыми мы работали, стимулировал не только рост лояльности гостей, но и рост самих чаевых, поскольку гостей никто не обязывал и это был их собственный выбор, зависящий только от качества работы команды ресторана. У нас в практике было очень много показательных примеров щедрости гостей, которые остались очень довольны работой заведения. Это были и чаевые, стоимостью самого чека и даже очень щедрые премии. Так, у меня в практике был показательный случай, когда группа гостей оставила в заведении стоимость бюджета поездки на Кубу для официантки и проконтролировали, чтобы менеджер ресторана ее туда отправил. Это, конечно, редкая история, но она лишь подтверждает, что не нужно обязывать гостей к щедрости. Гости сами знают, когда и кто заслуживает поощрения.
А в целом, чем мы можем компенсировать неприятные эмоции гостей при расставании с их деньгами – это сделать символический подарок. Таким образом, мы всегда в чекбоксы, счетницы и чек-холдеры вкладывали приятные маленькие сладкие угощения, которые служили отличным завершением.
В книге «Психология убеждения. 50 доказательных способов быть убедительным», о которой я уже упоминала, рассказывалось об интересном эксперименте бихевиориста Дэвида Штромца, который вместе с коллегами провел эксперимент, чтобы определить, какой получится эффект, если в конце трапезы гостям подарить немного конфет. В одном тестовой группе, в чек-боксы вкладывали по одной конфете для каждого посетителя. Исследователи обнаружили увеличение числа чаевых — не огромное, но все же увеличение на 3,3%. Во второй уже давали по две конфеты каждому посетителю. Несмотря на тот факт, что это была лишь дополнительная конфетка, чаевые были на 14,1% выше, чем у группы, которой не давали ничего. Все это достаточно предсказуемо, учитывая то, что мы знаем о норме взаимности – чем больше человек нам дает, тем больше мы чувствуем себя обязанными. Но какие факторы делают подарок или услугу по-настоящему эффективными?

Эксперимент с третьей группой дал еще более интересные результаты. Гостям сначала давали по одной конфете каждому, а затем официант, как бы уходя от стола, останавливался, возвращался и докладывал еще конфет из кармана фартука. Это был жест как бы от себя, как будто это было лично для этих гостей, которые особенно понравились официанту. Результат? Увеличение чаевых на 23%.

Шаг 8

Гость уходит и, либо он делится этим местом со своим окружением, либо нет. Что сделать, чтобы гость разместил положительный отзыв? Можно использовать правило взаимности. Есть много способов, каждый из них согласуется с определенной аудиторией и концепцией заведения. Мы в практике использовали разные решения, чтобы стимулировать хорошие отзывы, например, дарили десерты и разные презенты ручной работы, что вызывало у гостей естественное желание об этом написать. Мы создавали среду посредством модных инстапоинтов (фотозон) для того, чтобы гостям хотелось сделать фото и выложить их с соответствующими комментариями. Среди гостей, которые делали селфи в заведении и публиковали их в социальных сетях, мы проводили конкурсы и победителей награждали вкусными подарками и так далее. В основном, мы стимулировали отзывы просто качественным сервисом. Например, в одно из заведений, с которыми мы работали, обратилась клиентка из Канады с просьбой организовать празднование 65-летнего юбилея для ее мамы. Позвонившая нам клиента призналась, что давно не видела родителей, очень по ним скучает, но не может приехать в этот важный день и что родители будут скромной компанией – вдвоем. Мы помогли организовать доставку подарка и цветов к нужному моменту, подарили от заведения праздничный десерт и всей командой пели ей песни, зажигали фейерверки. Вместе с нами пел весь зал гостей. Как я говорила официантам в тот вечер, настраивая их на правильную работу с этими гостями: «Мы с вами – руки, голоса и глаза той самой дочери, которая живет через океан и сегодня хочет быть рядом». Помню, они ответили: «На нас рассчитывают – и мы не подведем». И еще был в тот вечер трогательный момент, когда я и собственница ресторана уже уезжали, я обратила внимание, что юбиляры пытались вдвоем с огромным букетом сделать селфи на фоне вечернего фасада и у них это не очень получалось. Мы припарковались, вышли из машины, и хозяйка предложила им помочь, скромно не представившись. А я, поскольку мы весь вечер общались с этими гостями, познакомила их с главной виновницей всех их удовольствий. Закончилось тем, что гости ее обняли с двух сторон и долго не хотели отпускать. Мне казалось, что они в этот момент обнимали свою дочь. Нужно ли говорить о том, что мы получили массу положительных отзывов и о том, что они стали нашими постоянными гостями. Но главное – я до сих пор помню их лица.

Это и есть путь клиента. На каждом этапе у каждой компании есть шансы произвести невероятные впечатления, применяя простые принципы потребительского поведения. Можно ли делать отличную работу каждый раз с каждым клиентом? Конечно, да. Разве мы тогда с родителями нашей клиентки из Канады сделали что-то экстраординарное, что невозможно повторить с каждым? Разве для того, чтобы гости уходили наполненные гостеприимством, нужно всем топ-менеджментом работать в зале? Конечно, нет. Не обязательно каждый раз самим стоять у станка и руководить процессом, окружая вниманием клиента, гостя, пациента. Однако, чтобы прописать стандарты и правильно научить сотрудников, важно пройти путь клиента и учесть все моменты, слабые места и важные этапы, где мы можем или навсегда потерять этот шанс быть лучшими для него и его окружения, или завоевать его признание.

Пролистать наверх